Há a necessidade deste levantamento, pois, devemos saber quais são as variáveis estratégicas que, se forem afetadas por determinados riscos, estes irão prejudicar as metas empresariais, e por dedução, sua vantagem competitiva.

Portanto Os Fatores Críticos de Sucesso – FCS são as variáveis que influenciam diretamente o desempenho da empresa, em relação às suas metas empresariais e a manutenção de suas vantagens competitivas.

Dentro deste enfoque, a definição dos FCS, reside no Planejamento Estratégico de cada empresa, devendo, para isso, que o gestor da área de riscos tenha o acesso devido ao extrato do Planejamento Estratégico.

Alguns Fatores Críticos de Sucesso se relacionam ao ramo de negócio como um todo, outros são específicos da empresa, outros se referem a determinadas unida-des de negócio da empresa. Outros se referem, até mesmo, a gerentes de uma unidade de negócio ou de um departamento.

Um Fator Crítico de Sucesso pode ser desdobrado em diversas ramificações, se-gundo sua importância. Geralmente devem ser definidos poucos fatores críticos (não mais que uma dezena), os quais, por suas características de ramificação, podem ser desdobrados em questões até o nível de cada processo-chave ou, ainda, até o nível de uma determinada atividade. A focalização estratégica das questões, entretanto, não se perde com a utilização desse método. Ao contrário, ganha-se em alinhamen-to das ações à estratégia da organização. O desdobramento dos fatores críticos, em árvores de pertinência, permite reconhecer a importância relativa de cada ramifica-ção da árvore e identificar melhor as necessidades de informação por processo-chave, por área funcional.

Em função das freqüentes mudanças no ambiente de atuação das organizações, estas deverão rever sistematicamente o conjunto de fatores críticos que monitoram e administram. Tão logo sejam detectados sinais de mudança no ambiente, a organi-zação deve avaliar o impacto estratégico destes sinais. Como resultado, é possível que alguns fatores percam importância ante os fenômenos que se configuram e no-vos fatores sejam identificados para serem monitorados e devidamente gerenciados.

O claro entendimento dos FCS é primordial para que a área de gerenciamento de riscos possa trabalhar com as ameaças que, de forma direta, irão influenciar as me-tas empresariais. A boa performance dos FCS assegura o cumprimento das metas e objetivos empresariais.

Podemos citar, como exemplo, uma empresa que busca sempre a qualidade máxi-ma em todas as áreas que atua: treinamento, formação, meio ambiente e ações so-ciais de grande repercussão para além das fronteiras do país.

Estas são suas forças motrizes. Por esta razão, seus FCS, segundo seu planeja-mento estratégico, são:


QUALIDADE
Incorpora tecnologia, desenvolve e também a implementa para que os produtos, processos e serviços sejam executados com qualidade.

MARCAS - IMAGEM
As marcas são o maior patrimônio. Elas carregam a reputação, são os lastros. Protegê-las é responsabilidade de cada um dos colaboradores. Estimular seu crescimento é o maior compromisso.

CLIENTES – PDV – LOGÍSTICA
Os clientes são o elo com os consumidores e merecem constante suporte, apoio comercial e de marketing. Não podem e nem devem ficar desabastecidos.

CONSUMIDORES - LOGÍSTICA
Os consumidores são os verdadeiros patrões. Sua crescente preferência pelos produtos é a principal meta. Por esta razão a logística – distribuição – não pode falhar.

GENTE – RECURSOS HUMANOS
Investir permanentemente em gente. O senso de urgência é paradigma nas grandes e pequenas ações do cotidiano, bem como, o sentimento de “dono do negócio”.

LUCRO – CONTROLE DE PERDAS
O lucro representa a garantia do contínuo crescimento da empresa. O desperdício e as perdas devem ser controlados e evitados, tanto os diretos como os indiretos.



2. COMPREENSÃO DA EXISTÊNCIA DO RISCO FRENTE AOS FCS

A identificação dos riscos estratégicos compreende uma fase importante do Plano Diretor de Gestão de Riscos. A partir da fotografia, conseguida através dos cenários, identificação dos fatores críticos de sucesso e do diagnóstico estratégico, temos que identificar quais são os perigos que podem expor os Fatores Críticos de Sucesso. Ou seja o gestor de riscos precisa saber quais os tipos de perigos que podem prejudicar o desempenho da empresa, através de seus Fatores Críticos de Sucesso. É uma abordagem holística e estratégica, pois o gestor de riscos passa a alinhar toda sua estratégia de prevenção com a estratégia da empresa.

A compreensão dos riscos, ou seja, a sua origem, é imperiosa para a eficácia no tipo de tratamento que a empresa vai optar em realizar. Somente após o entendimento do porquê da existência de cada risco, é que poder-se-á sugerir medidas eficazes para mitigar o risco.

O ideal, antes de iniciar o levantamento de riscos, é realizar um benchmarking de processos e recursos internos. O benchmarking pode ser tanto uma descrição do estado atual das operações da empresa, quanto uma descrição das melhores práticas tidas como objetivos. O importante de um benchmarking é a não institucionalização de práticas atuais, obrigando, pelo menos a cada ano, a empresa rever seus procedimentos e sistemas. Pode-se citar como exemplo de benefícios, segundo Christopher, em seu livro Medindo e Gerenciando Riscos Operacionais:

 “Melhorar a compreensão da empresa do funcionamento de seus próprios processos.
 Melhorar a eficiência através da reengenharia e da redefinição do processo.
 Ajudar a compreender a transferência de risco dentro da organização e ajudar a projetar as estratégias de precificação de risco.
 Ajudar a ditar uma abordagem sistemática ao Planejamento de Contingência, através do mapeamento de recursos e processos.”

Estes quatro benefícios diretos fazem do benchmarking uma prática eficaz na identificação dos riscos.


As fases para realizar o benchmarking são:

1) Identificação de processos e recursos críticos:
Isto requer percorrer a cadeia gerencial da empresa até os respectivos chefes operacionais, responsáveis pelos processos que venham influenciar nos Fatores Críticos de Sucesso. Haverá inúmeras reuniões, tendo às vezes que até desmembrar macroprocessos. Um processo pode ser considerado como sendo um grupo de atividades interconectadas mensuráveis que podem fluir entre os departamentos.

2) Descrição de processos e recursos críticos:
Uma vez identificados os processos e recursos, a equipe de gerenciamento de riscos deve responder perguntas estratégicas de cada processo, tais como:
a) Qual o papel deste processo dentro da empresa?
b) O processo é crítico, quais FCS ele influencia?
c) O processo significa a sobrevivência da empresa?
d) Quanto tempo eu preciso para poder colocar o processo em andamento, sem prejudicar o core business?
e) Quais recursos eu necessito?
f) Quais pessoas eu preciso?
g) Quais informações são cruciais para meu planejamento?
h) Entre outras.

Enfim, as perguntas devem identificar recursos para cada processo, do tipo: capital, informações, equipamentos, energia, pessoal, comunicação, etc. Os recursos são importantes porque determinam a eficácia de muitos processos.

3) Avaliação de processos

Uma vez que os processos e recursos tenham sido identificados e descritos, eles devem ser avaliados contra benchmarks específicos. Estes devem ser escolhidos de acordo com o grau de criticidade de cada processo.



3. IDENTIFICANDO PERIGOS

Em seguida à identificação e descrição dos processos e recursos operacionais, há a necessidade de descobrir os riscos que podem afetar o desempenho dos respectivos processos. Para isso, é necessário o desmembramento do perigo em fatores, ou causas, que podem estar dentro do controle da empresa ou serem incontroláveis.

Tem-se que realizar entrevistas com os operacionais de cada processo crítico, e levantar o que pode dar de errado, além de investigar:

a) O histórico das perdas externas (o que aconteceu com processos similares ao da sua empresa em outras empresas).
b) Histórico de perdas internas (dados do que aconteceu na sua empresa).
c) Estruturas estratégicas de riscos (identificar os riscos operacionais que são controláveis pela empresa, entendendo o seu fluxo).
d) Práticas de mercado (saber o que outras empresas estão fazendo com determinados tipos de riscos).


Na identificação de riscos, devemos envidar todos os esforços para a real compreensão da sua origem, pois, as soluções estratégicas deverão estar embasadas nesta origem, visando otimizar recursos.

A compreensão da origem de cada em cada processo crítico, esta é a espinha dorsal do Plano Diretor de Gestão de Riscos Corporativos. O resultado efetivo desta fase é a complementação da grade de ameaça, onde, nela estarão os Riscos que influenciam cada FCS e suas respectivas origens.