Painel de Entrevistas

Uma seleção para o Brasil da lista de boas práticas para gestão e prevenção de perdas no varejo identificadas, testadas, aprimoradas pelo Grupo.

Estudo recente mostra que no varejo brasileiro quase 20% dos itens aparecem no sistema, mas não são encontrados no estoques. Trata-se do conhecido "estoque virtual" que, no final das contas, acaba afastando os Clientes e impactando as vendas

Já temos sinais claros que os próximos meses trarão alguns desafios importantes para o varejo brasileiro. O Consumidor dá demonstrações que está cada vez mais difícil manter o nível do consumo e já se percebe uma tendência de incremento na busca por produtos mais baratos.

A questão é que o Consumidor não está disposto a abrir mão da qualidade!

Para oferecer produtos de qualidade com preços mais baixos e ainda fazer resultado o varejo terá que rever seu sortimento e trabalhar com muito mais produtividade. Neste contexto, a “gestão através de indicadores” pode ajudar muito na adaptação rápida a este novo contexto.

O tema “gestão através de indicadores” não é novo. Porém, a experiência mostra que apesar de a grande maioria das empresas de varejo, de alguma forma, já utilizar indicadores no seu processo de gestão, o fazem de forma restrita, pouco estruturada, estática e, não poucas vezes, contraditória.

No momento em que o varejo alimentar brasileiro se depara com uma redução importante nas taxas de crescimento, um horizonte cheio de incertezas a curto e médio prazo e a necessidade de trabalhar com mais produtividade e menos desperdícios para enfrentar estes desafios, o tema “gestão através de indicadores” é muito oportuno.

Dados os desafio mencionados, para obter os benefícios que uma “gestão através de indicadores” pode proporcionar, o varejo tem que revisar a forma como vem definindo e utilizando indicadores. O objetivo final seria contar com uma estrutura de indicadores que permita a construção dos resultados desejados de relações de causa e efeito com foco na geração de valor.

Os resultados esperados são efeito da gestão de suas causas. Portanto, a definição e o entendimento destas causas constituem a chave do sucesso desta iniciativa.

O esforço poderá ser desenvolvido em 4 etapas, as quais apresento a seguir de forma resumida. A primeira etapa diz respeito a identificação e revisão, quando necessário, dos processos operacionais que contribuem para a geração dos resultados desejados.Cabe ressaltar aqui que a profusão de novos formatos e o aumento da concorrência, a complexidade crescente do contexto e consumidores cada vez mais bem informados e mais exigentes, requerem que o varejo desenvolva este esforço através de uma abordagem pautada na simplicidade. Ou seja, definição de processos simples, facilmente entendidos e executados pelos colaboradores, fornecedores e Consumidores.

Na segunda etapa deve acontecer a identificação e definição dos indicadores de desempenho dos processos definidos. A questão da relação causa/efeito vai fazer com que seja construída uma “arvore de indicadores” com os indicadores finais (efeitos) estando nos níveis mais altos e os indicadores operacionais (causas) nos níveis mais baixos. Não deve haver sobreposição nem repetições. Os indicadores devem ser únicos, facilmente medidos e entendidos por todos. Aqui o importante é validar a menor quantidade possível de indicadores. Neste caso, quanto menos melhor.

A terceira etapa diz respeito a identificar na organização, os responsáveis pelos indicadores definidos. Ou seja, de quem será cobrado o resultado esperado para cada um dos indicadores. Todos os indicadores devem ter seus responsáveis diretos e, em nenhum caso, a responsabilidade pode ser dividida. Normalmente o que ocorre nesta etapa é que se verifica que a organização não está estruturada para a execução adequada dos processos definidos e muitos dos recursos disponíveis não estão exatamente capacitados para a responsabilidade demandada. Sendo assim, muitas vezes é necessário revisar a estrutura organizacional e garantir que as competências necessárias estão à disposição.

Na quarta etapa devem ser definidos os mecanismos que garantem a geração, o acompanhamento, a atualização e o alinhamento dos indicadores a estratégia definida.

Uma vez que os processos tenham sido revisados, a “árvore de indicadores” definida e as responsabilidades atribuídas o acompanhamento deve focar quase que exclusivamente naqueles indicadores que estão abaixo do esperado. Ou seja, aquelas intermináveis reuniões para avaliação mensal dos resultados com a participação de todos os gestores poderão ser realizadas a cada três meses.

Pode ser criado um “núcleo” para a execução desde acompanhamento. Neste “núcleo” pode ser iniciado um trabalho de análise da base de indicadores através da utilização de modelos estatísticos que, mais adiante, podem suportar uma abordagem preditiva. Nesta situação a empresa poderá se antecipar a certas condições especificas e assim ter um maior controle sobre os resultados produzidos. 

A obtenção dos indicadores no dia-a-dia com a agilidade e acuracidade adequadas, vai depender o modelo de dados implantado e das ferramentas utilizadas na captura das informações, processamento e geração dos indicadores. Muitas vezes aí está o grande gargalo do processo que inclusive poderá ser descaracterizado ou até mesmo inviabilizado.

Como já mencionei acima, o tema “gestão através de indicadores” não é novo. A questão é ter visão dos desafios, definir uma estratégia, revisar os processos, definir a árvore de indicadores e as responsabilidades buscando sempre uma abordagem focada no essencial, simples, fácil de entender e fácil de executar. A produtividade vai aumentar e a chance dos resultados esperados serem alcançados também!

2015 já começou! Mãos a obra!