A origem da Inteligência Competitiva em organizações empresariais deveria ser vista à luz, não apenas da origem militar, mas também de outras ciências, tais como a Administração de Empresas ou a Economia. Com isso, seria mais fácil “vender” a Inteligência Competitiva evitando o receio do “pé atrás” por causa da associação com a espionagem. O interesse das empresas pela Inteligência Competitiva, está baseado na necessidade de monitorar cotidianamente o sistema competitivo por causa do dinamismo e das incertezas provocadas pela globalização, desregulamentação, privatização, necessidade de trabalhar a informação e o conhecimento.


ABSTRACT To understand the Theory of Competitive Intelligence and the impacts of their forces in a strategy is to accept that the day-to-day we are in a competition. The source of competitive intelligence in organizations should be viewed in the light not only of military origin, but also from other sciences, such as Business Administration or Economics. This would make it easier to "sell" Competitive Intelligence avoiding the fear of "standing behind" because of association with espionage. The interest of companies for Competitive Intelligence, is based on the need to routinely monitor the competitive dynamics and because of the uncertainties caused by globalization, deregulation, privatization, need to work with information and knowledge.

 

Palavras Chave Competição. Cultura. Ciclo. Produto. Posição. Estratégia. Negócio Inteligência Competitiva

 

1 A TEORIA DA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

Para se compreender a Teoria de Inteligência Competitiva e os impactos de suas forças na definição de uma estratégia é aceitar que no dia-a-dia estamos em uma competição. De fato, quando assumimos esta condição, como fator dinâmico presente no ambiente empresarial, nos permite considerar os aspectos mais vulneráveis possíveis, pois em verdade, nunca conseguimos compreender o que de fato está por de trás do desconhecido.

A origem da Inteligência Competitiva em organizações empresariais deveria ser vista à luz, não apenas da origem militar, mas também de outras ciências, tais como a Administração de Empresas ou a Economia. Com isso, seria mais fácil “vender” a Inteligência Competitiva evitando o receio do “pé atrás” por causa da associação com a espionagem.

Percebe-se que a Inteligência Competitiva vai buscar em outras áreas as bases de sua fundamentação teórica. Contudo, tem-se a impressão de que nada mais é do que uma mistura de pedaços de teorias referentes a outras áreas do conhecimento, tais como: Administração (ferramentas de análise), Ciência da Informação, Biblioteconomia (Coleta e Armazenamento de dados) Ciência da Computação, Economia e outros, encadeadas em uma seqüência a que chamam de Ciclo de Inteligência.

O interesse das empresas pela Inteligência Competitiva, está baseado na necessidade de monitorar cotidianamente o sistema competitivo por causa do dinamismo e das incertezas provocadas pela globalização, desregulamentação, privatização, necessidade de trabalhar a informação e o conhecimento.

 

2 AS FORÇAS QUE INTERFEREM NA COMPETIÇÃO

            Para a definição de uma estratégia, que será utilizada como diferencial em uma competição, é preciso compreender em detalhes todas as forças que interferem na competição:

Ameaça de entrada - todas as vezes que nos deparamos com novos fabricantes, por exemplo, do mesmo produto com o qual trabalhamos, estes surgem, com novas capacidades de desenvolvimento de tecnologia, novos anseios em relação ao posicionamento de mercado. Esta capacidade traz consigo um efeito de sacudir, aquilo que pode permanecer estável por um determinado período. O grau deste impacto depende de quanto os novos concorrentes (entrantes) se sentem ameaçados em relação às barreiras existentes. Isto pode definir também o tempo de permanência desta ameaça.

Fornecedores e Clientes - a eles pertencem o poder de negociação sobre os participantes de um setor através da elevação dos preços ou da redução da qualidade dos produtos ou bens. Da mesma forma, os clientes têm a capacidade de forçar a baixa dos preços, que exigir uma melhor qualidade dos produtos, principalmente quando se desenvolveu uma relação de confiança, colocando os concorrentes uns contra os outros para que suas necessidades sejam atendidas da melhor forma possível, e em função do aumento dos lucros do setor. Este poder depende das inúmeras características do mercado da importância de cada produto ou serviço, em uma relação cliente x fornecedor.

Produtos Substitutos - Os produtos substitutos devem ser aplicados com muita cautela, pois é muito importante conhecer todas as forças e fraquezas envolvidas na atuação destes produtos, pois estes limitam o potencial de um setor. Para que isto não ocorra é preciso estar atento a algumas características importantes como: melhorar a qualidade dos produtos, ou alguma forma de diferenciação que cause uma relação de empatia com o cliente final, as tendências de mercado, alta competição de mercado, melhor desempenho. É importante lembrar que estes produtos interferirão diretamente nas margens de lucro.

 

3 A ANÁLISE ESTRATÉGICA

A primeira análise sobre estratégia é que ela tem compromisso com a ação e não se trata de eficácia operacional. Ela é exclusiva e valiosa.

Mas como tornar esta identidade clara à nossa percepção? Os executivos e gerentes tomam decisões o tempo todo, o que presumivelmente os comprometerá a fazer alguma coisa, mas nem todas são decisões estratégicas. O importante é assumir o benchmark como ferramenta de estratégia. Falar em competências essências ao negócio como diferencial. Mas o que são competências essenciais? As competências essenciais são aquelas que estarão norteando as ações da empresa, bem como, a definição das ferramentas necessárias para o desenvolvimento da estratégia.

É necessário que a definição de uma estratégia esteja alinhavada a um conjunto de ações. Pelos termos estratégicos em geral, entendemos como decisões ações que: tem efeito abrangente e por isso são significativas na parte da organização à qual a estratégia se refere; definem a posição da organização relativamente a seu ambiente; aproximam a organização de seus objetivos de longo prazo.

A estratégia deve ser uma constante combinação de fatores mutantes que estão ao redor do ambiente empresarial. Não se pode admitir que permaneçamos firmados apenas um modelo estratégico, causando uma cegueira em relação às outras empresas. Mas uma vez é importante valorizar a criatividade. Para desenvolver uma estratégia é necessário também considerar alguns fatores importantes como a violência, que pode ser considerado como um meio natural e imensurável, pois poderá ser manifestada de forma e intensidade diferentes; a probabilidade ou acaso. Neste ponto, no âmbito empresarial, sob minha ótica profissional, é inaceitável assumirmos uma atuação passiva em relação ao mesmo e os interesses de quem retêm o poder. Por isto, é indispensável que a estratégia da empresa seja desenvolvida em conjunto com a alta administração das empresas.

 

CONCLUSÃO

A falta de uma maior consistência histórica da Inteligência Competitiva nas organizações empresariais e a necessidade da formação de uma comunidade de inteligência para troca de informações quanto à metodologia e negócios. Contudo, é crítica a questão cultural. Sem uma mudança na maneira de agir, nas estruturas e nas atitudes, o processo de Inteligência, não tem como ajudar no processo de aprendizagem organizacional ou mesmo dar certo.

Por outro lado quando falamos em competição, é vital que consideremos participantes como fornecedores, clientes, os entrantes em potencial, que são por sua vez, os novos concorrentes, que estão entrando no mercado com novas idéias e anseios, que surgiram em função das novas necessidades do mercado e por sua vez, os produtos substitutos.

A estratégia deve ser compreendida como a criação de compatibilidade entre as atividades de uma empresa e seu sucesso está diretamente ligado ao bom desempenho e da integração de um conjunto de atividades.