A prospectiva nos ensina que o futuro sempre estar por ser realizado, dependendo da visão de quem os constrói. Portanto cenários prospectivos dependem das visões e expectativas dos executivos e especialistas. Há a necessidade de possuir técnicas e métodos definidos, evitando o famoso achotécnico.

A construção de cenários não pode de forma alguma ter uma visão projetiva, ou seja levar em consideração somente os fatos e dados que aconteceram no passado.

As definições, apresentadas pelos principais autores, obedecem a um fundamento básico da prospectiva – o futuro é múltiplo e incerto.

Desses autores destacamos

os seguintes conceitos:

“O conjunto formado pela descrição, de forma coerente, de uma situação futura e do encaminhamento dos acontecimentos que permitem passar da situação de origem à situação futura.” GODET (1997), complementa sua definição afirmando que um cenário não é a realidade futura, mas um meio de representá-la, com o objetivo de nortear a ação presente à luz dos futuros possíveis e desejáveis.

Para SCHWARTZ (1996), cenários são uma ferramenta para ordenar a percepção sobre ambientes alternativos futuros, nos quais as decisões pessoais podem ser cumpridas. Ou um conjunto de métodos organizados para sonharmos sobre o futuro de maneira eficiente. De forma resumida, o autor define cenários como “histórias de futuro”, que podem nos ajudar a reconhecer e nos adaptarmos aos aspectos de mudança do ambiente presente.

PORTER (1992) define cenários no contexto da indústria como: “..uma visão internamente consistente da estrutura futura de uma indústria. Baseia-se em um conjunto de suposições plausíveis sobre as incertezas importantes que poderiam influenciar a estrutura industrial, considerando as implicações para a criação e a sustentação da vantagem competitiva. “O conjunto completo de cenários, e não o mais provável é então utilizado para projetar uma estratégia competitiva.”

Segundo a visão de RATTNER (1979), “...a construção de cenários visa a um procedimento sistemático para detectar as tendências prováveis da evolução, numa seqüência de intervalos temporais, e procura identificar os limites da tensão social nos quais as forças sociais poderiam alterar essas tendências. Essas atitudes envolvem juízos sobre que estrutura e parâmetros são importantes e que objetivos e metas inspiram e motivam essas forças sociais”.

Para HEIJDEN (1992), os cenários são ferramentas que têm por objetivo melhorar o processo decisório, com base no estudo de possíveis ambientes futuros. Não devem ser tratados como previsões capazes de influenciar o futuro, nem como histórias de ficção cientifica montadas somente para estimular a imaginação. Os cenários têm como foco assuntos e informações de grande importância para os tomadores de decisão, assim como os elementos previsíveis e imprevisíveis do ambiente que afetam o sistema em que a empresa está inserida.

Os cenários são imagens alternativas de futuro que facilitam a tomada de decisões. Eles são ferramentas poderosas desenhadas para melhorar o processo de planejamento estratégico de uma organização, ao explorar um conjunto de situações “e se isso acontecer...”.

Chamado de “pensar cenariamente”, este processo incentiva o desenvolvimento de histórias divergentes sobre o futuro, deixando a organização preparada para as eventualidades que possa enfrentar, “ensaiando para o futuro”. HEIJDEN (1992).

Configuram futuros possíveis ou prováveis mediante a simulação e desdobramentos de certas condições iniciais diferenciadas e a explicitação dos eventos que levariam à sua concretização. Cenários são ambientes alternativos nos quais os acontecimentos de hoje surtem efeito. Eles não são predições, nem tampouco estratégias. Ao contrário, são narrativas vivas de futuros diferentes e divergentes, desenhados especialmente para ressaltar os riscos e oportunidades inerentes às estratégias, enriquecendo o processo de planejamento. Um leque de cenários alternativos proporciona um caminho para se focar no futuro, porém sem perder a perspectiva das outras possibilidades. Abordagens Segundo GODET (1999) “cenários são conjuntos formados pela descrição de uma situação futura e o curso dos eventos que permitem que caminhemos da situação original para a situação futura. A palavra cenário é muitas vezes abusada, especialmente quando utilizada para descrever qualquer conjunto de hipóteses. É claro que essas hipóteses devem ser simultaneamente pertinentes, coerentes, plausíveis, importantes e transparentes para atingirem a todos nossos critérios.”

Os cenários possuem duas categorias ou abordagens, segundo GODET (1999):

- exploratórias: começando de tendências do passado e do presente e levando para futuros prováveis - desejado ou normativo, ao contrário, é a expressão do futuro baseada na vontade de uma coletividade, refletindo seus anseios e expectativas e delineando o que se espera alcançar num dado horizonte. Entretanto, como deve representar a descrição de um futuro plausível, o cenário desejado não pode ser a mera expressão incondicionada dos sonhos ou utopias de um grupo, mas antes um futuro que pode ser realizado como um desejo viável.

Assim, o cenário desejado deve ser também uma descrição consistente de uma visão que leve em conta o contexto histórico e os recursos mobilizáveis pela coletividade.

Esses cenários exploratórios ou antecipatórios podem, além disso, indicar uma tendência ou serem contrastados, dependendo se eles levam em consideração os desenvolvimentos mais prováveis ou extremos. Não existe uma única abordagem com relação a cenários,existem inúmeras, sendo que pelo menos três fases são comuns aos tipos de cenários:

- identificação das variáveis chaves ou eventos motrizes;

- análise do jogo dos atores, influência sobre as variáveis chaves, para poder fazer as perguntas chave para o futuro;

- redução da incerteza nas questões chaves e escolha dos cenários ambientais mais prováveis usando os métodos de consulta a especialistas. O processo completo de cenários não pode e nem deve ser linear, tendo em vista as interligações, influências das variáveis e atores entre si.

O planejamento de cenários hoje faz parte das ferramentas de planejamento estratégico,sendo aplicado pelas consultorias e organizações de diferentes modos.

Outra abordagem é a de HUSS & HONTON (1987) que apresentam três aspectos distintos,desenvolvidos e utilizados ao final da década de 80, pelas principais empresas envolvidas em cenários:

- Lógica Intuitiva: a essência desta abordagem está em encontrar meios de mudar o pensamento dos gestores de modo que consigam antecipar o futuro e preparar a empresa para este futuro. Isto é feito através da criação de um conjunto de histórias sobre o futuro, coerentes e realistas, para testar os planos e os projetos de negócios,incitando o debate público e a convergência de opiniões. Esta abordagem pressupõe que a tomada de decisões da empresa é baseada em um conjunto complexo de relações entre fatores econômicos, tecnológicos, sociais e políticos.

A maioria destes fatores são externos à empresa, mas devem ser entendidos para melhorar as decisões relativas ao desenvolvimento de produtos, expansão de capacidade e estratégias empresariais. Alguns dos fatores são precisos, quantitativos e de certo modo previsíveis. A análise de cenários é um meio de avaliar riscos, antecipar os momentos–chave de mudança e identificar trade-off entre as metas da empresa. O ponto forte desta abordagem é sua habilidade em desenvolver cenários flexíveis e consistentes sob uma perspectiva intuitiva, dispensando modelos matemáticos de difícil adaptação em certas empresas. Este método foi descrito primeiramente por Pierre Wack em 1985 e é utilizado pela Shell, Stanford Research Institute – SRI e Global Business Network – GBN.

- Análise dos Impactos Tendenciais: esta abordagem enfoca o efeito de determinados eventos nas tendências das variáveis analisadas, em um dado período de tempo. Ao contrário da Lógica Intuitiva que procura perturbações e rupturas de tendências, este método procura capturar as tendências, extrapolas e verificar os efeitos de certos eventos relevantes na evolução da tendência.

Esta abordagem une métodos tradicionais de previsão como análises de séries de tempo e econometria com fatores qualitativos, forçando o usuário a identificar explicitamente os eventos que influenciam a variável analisada e avaliar as probabilidades de sua ocorrência e de seus impactos. Este método não verifica possíveis efeitos de uma variável sobre a outra. É utilizado pelo Futures Group, uma divisão de consultoria da Deloitte Consulting desde 1988.

- Análise de Impactos Cruzados: é uma técnica para analisar sistemas complexos e se concentra no estudo dos modos que as forças internas ou externas de uma empresa podem interagir produzindo efeitos maiores que a soma de suas partes e na análise da ampliação de uma única força através de feedbacks. Este método tem sido útil em ambientes onde é possível identificar forças dominantes e modelá-las, facilitando o entendimento dos gestores. É um modelo matemático que apresenta como resultado final um cenário estático, exigindo do administrador a capacidade de imaginar um caminho entre cenário projetado e estado atual da ambiência ou empresa.

É usado pela consultoria Battelle Memorial Institute, empresa de serviços, em seu modelo chamado Battelle Scenario Inputs to Corporate Strategy – BASICS e pela Análise Prospectiva de Michael Godet.

Já OLIVEIRA (2001) cita oito abordagens – técnicas gerais: dedução, indução, lógica intuitiva, tendência de impacto, impacto cruzado, inserção e encadeamento.

1) Dedução – deve-se selecionar os fatores dominantes e prever os acontecimentos relevantes para cada fator.

2) Indução – consiste em selecionar alguns poucos fatores relevantes, postular possibilidade futuras para cada fator, verificar cada combinação possível através de uma matriz e selecionar um conjunto de três ou quatro cenários distintos.

3) Lógica intuitiva – baseia-se exclusivamente na experiência do grupo participante,não ocorrendo análise qualitativa.

4) Análise da tendência de impacto – combina-se análises qualitativas e quantitativas,avaliando a probabilidade de ocorrência e o seu nível de importância,não se avaliando as inter-relações e sim somente o fator do qual se tem maior informação histórica.

5) Análise do impacto cruzado – consiste em considerar todos os cruzamentos de fatores, as expectativas elaboradas por especialistas, trabalhando-se com a média das estimativas para se estabelecer um cenário mais aceitável e um conjunto de vários outros cenários com probabilidade de ocorrência.

6) Simulação: consiste na utilização de tecnologia de informática, envolvendo modelos matemáticos e cálculos diversos. É um modelo quantitativo, não levando em conta aspectos qualitativos.

7) Inserção – procura especificar segmentos do ambiente empresarial, seqüencialmente encestados em segmentos do âmbito maior.

8) Encadeamento – busca identificar os vínculos entre o sistema produtivo da empresa e o seu ambiente.

Estas abordagens descritas por OLIVEIRA (2001) são na verdade derivações das três abordagens clássicas, descritas por HUSS & HONTON (1987).

Conclusão

Destas abordagens surgiram os diversos métodos de construção de cenários prospectivos,alguns com adaptações específicas, tendo em vista as características conjunturais do estudo. O importante para o gestor de riscos é adotar uma abordagem e depois uma técnica, com o claro objetivo de poder enxergar quais são as inúmeras possibilidades que possui pela frente.

A área de riscos corporativos não pode de forma alguma continuar sem processo de cenários, pois desta forma vamos sempre ser pegos de surpresa.

Encerro este artigo citando Frederico o Grande:

“É perdoável ser derrotado, mas nunca surpreendido.”