RISCO ESTRATÉGICO: O EXTERMINADOR DE MODELOS EMPRESARIAIS

O momento de risco máximo também é o momento de oportunidade máxima. Para realizar essa análise de risco de marca, é preciso primeiro determinar os verdadeiros elementos de valor da marca. Em seguida, tente classificar esses elementos em ordem de importância para os seus clientes. Como você pode se preparar para riscos desse tipo? Não há apólice de seguro capaz de minimizá-los, pelo menos não que se conheça. Ao contrário, uma nova forma de pensar sobre risco é exigida, com outra gama de ferramentas estratégicas, flexíveis e resilientes que possam transformar grandes riscos em enormes oportunidades.

1. PREMISSAS ESTRATÉGICAS

Uma das principais premissas que deve ser considerada na Gestão de Riscos é que toda organização existe para gerar valor para a comunidade na qual está inserida. Quando falamos em gerenciamento de riscos, estamos dizendo que estaremos trabalhando com as incertezas que podem ou não agregar valor.

Incertezas representam riscos e oportunidades, com potencial para destruir ou agregar valor. A Gestão de Riscos possibilita aos administradores tratar com eficácia as incertezas, bem como os riscos e as oportunidades a elas associadas, a fim de melhorar a capacidade de gerar valor.

O valor é maximinizado quando a empresa estabelece estratégias e objetivos para alcançar o equilíbrio ideal entre as metas de crescimento e de retorno de investimentos e os riscos a elas associados, e para explorar os seus recursos com eficácia e eficiência na busca dos objetivos da organização.

O momento de risco máximo também é o momento de oportunidade máxima.

Os riscos estratégicos como a perda de clientes, encomendas canceladas, lançamento falho de produtos e maus investimentos, são aqueles que constroem ou destroem um negócio. Podem ser muito difíceis de definir, medir e gerir.

 Tal realidade pode desencorajar os gestores a avaliar tais riscos, o que pode encorajar o fatalismo. As empresas que conseguem ter as melhores avaliações e controle dos riscos estratégicos podem identificar as maiores ameaças aos seus objetivos financeiros e comerciais. Desta forma, também se posicionam para assumir riscos calculados e bem sucedidos o que lhes permite evitar o estigma da aversão ao risco.

2. QUESTÔES CRÍTICAS QUE DEVEM SER LEVADAS EM CONTA

v  Considera que muitos dos seus riscos estratégicos estão fora do seu controle?

v  Considera-se incapaz de assumir riscos devido a uma clara noção de ameaças estratégicas externas como, por exemplo, forte concorrência?

v  A aposta nos seus maiores investimentos pode estar a fraquejar devido a uma má análise e controlo de riscos?

v  A sua análise dos riscos estratégicos pode ser de algum modo comparada com a análise dos outros riscos?

 

3. OS 7 GRANDES RISCOS ESTRATÉGICOS

Há sete grandes tipos de risco estratégico para qual a sua empresa pode e deve estar preparada:

    Seus clientes o abandonam;
    Sua grande iniciativa falha;
    Seu setor chega a uma bifurcação na estrada;
    Um concorrente aparentemente invencível aparece;
    Sua marca perde força;
    Seu setor torna-se uma zona de lucro zero;
    Sua empresa pára de crescer.
     

4.COMO PROTEGER NOSSA EMPRESA TRANSFORMANDO RISCO EM OPORTUNIDADE?

Existem algumas medidas de diminuição do risco desenvolvidas pelas empresas ao longo dos anos e que podem proteger o negócio.

Antes, vamos falar um pouco sobre a concepção de um negócio, de uma marca e quando ela apresenta sinais de fraqueza.

A questão não é que as marcas estejam mortas ou tenham perdido o valor. Mas, isoladamente, as marcas têm menos poder de criar e manter clientes leais do que antigamente. Os três elementos cruciais do risco ao negócio estão relacionados ao que chamamos de triângulo áureo do valor da marca. O modelo de negócio, o produto e o sinal da marca são três atores inseparáveis no drama do risco da marca. Produtos cansados aceleram a erosão da marca.

A concepção do negócio equivocada (principalmente em áreas como serviço, distribuição, qualidade, inovação, design, informação e experiência do cliente) pode fazer o mesmo.

O oposto também é válido. As marcas em declínio podem ser rejuvenescidas por excelentes produtos e ainda, de forma mais eficiente, por excelentes concepções do negócio. Dentre os exemplos impressionantes, a marca da Apple, o produto iPod e a concepção do negócio da iTunes Store; a marca da Toyota e sua concepção do para a sua linha de carros híbridos; a marca Lexus, e a concepção de uma rede separada e altamente especializada de revendedores.

 

5. O PROCESSO DE ANÁLISE DO RISCO ESTRATÉGICO

Este processo tem início com o conhecimento da razão da erosão da marca, o que requer uma criteriosa decifração dos seus pontos fortes e fracos, em comparação às características mais importantes para os seus clientes. Para realizar essa análise de risco de marca, é preciso primeiro determinar os verdadeiros elementos de valor da marca. Em seguida, tente classificar esses elementos em ordem de importância para os seus clientes. Quantifique a importância relativa. Por último, descubra como a marca se sai com os clientes mais importantes, em comparação ao concorrente mais forte. O resultado pode ser uma visão bastante reveladora sobre um possível risco de marca futuro.

Vencer esse risco exige muito mais do que os gastos tradicionais em marketing ou propaganda. Todos os três pontos do triângulo afetam-se mutuamente. A força de seu produto pode fomentar ou enfraquecer a sua marca. A força de sua marca pode corroborar ou enfraquecer a concepção do negócio e a força da concepção do negócio pode fortalecer ou erodir a marca e o produto. Da mesma forma, "investir na marca" significa muito mais do que gastar em anúncios ou programas de marketing. O "investimento na marca" deve ser redefinido e compreender todos os investimentos relevantes às experiências dos clientes e às suas percepções da sua marca. Alguns executivos subestimam a quantia de investimento na marca necessária para protegê-la e fortalecê-la. Em vez disso, usam as marcas, fortalecidas graças a grandes investimentos durante várias décadas, como "cofrinhos" convenientes dos quais podem sacar valor, melhorando os números em curto prazo. A falta de investimento é uma das armadilhas de investimento mais comuns, que geram níveis desnecessários de risco da marca. Mas não é a única. O mix errado, a seqüência errada de investimentos, a não adaptação da estratégia de investimentos com o tempo e muitas outras falhas de investimento na marca podem ser tão danosas quanto à falta de investimento. Tudo isso pode levar a marca ao ponto em que não há mais volta, em que custa menos criar uma nova marca do que reabilitar a antiga.

 

CONCLUSÃO

Há sete grandes tipos de riscos estratégicos que qualquer empresa deve estar preparada para enfrentar. Embora a empresa vá continuar enfrentando outros tipos de riscos, dos tipos geopolítico, regulatório, operacional, esses setes riscos estratégicos compreendem a gama de riscos que expõe a concepção do negócio da maioria das empresas. Ou seja, a gestão de riscos, por conceito, passa também a lidar com a gestão estratégica e o monitoramento contínuo dos objetivos empresariais.

O risco estratégico mira um ou mais elementos cruciais no desenho de seu modelo de negócio. Em alguns casos, rompe o laço entre você e seus consumidores. Em outros ainda, drena os lucros dos quais você depende. E, às vezes, destrói o controle estratégico que ajuda sua empresa a se defender da concorrência. Na pior das situações, um risco estratégico grave pode ameaçar todos esses pilares de seu negócio.

Como você pode se preparar para riscos desse tipo? Não há apólice de seguro capaz de minimizá-los, pelo menos não que se conheça. Ao contrário, uma nova forma de pensar sobre risco é exigida, com outra gama de ferramentas estratégicas, flexíveis e resilientes que possam transformar grandes riscos em enormes oportunidades.

 

Referências

- SLYWOTZKY, Adrian J. Do risco à Oportunidade. As 7 estratégias para transformar ameaças em fatores de crescimento.Rio de Janeiro. Editora Elsevier. 2007.

-BRASILIANO, Antonio Celso Ribeiro.Gestão e Análise de Riscos Corporativos.1 Edição. São Paulo.Editora Sicurezza. 2009.